赵志强：瘦身 聚焦，深耕30的心态再造品牌-ag娱乐官网官方网站

今天与在座的朋友分享比格比萨15年发展的一些心得。首先我用几个数字时间来代表比格比萨发展的过程：

1999年。1999年我在黑龙江佳木斯开了第一家汉堡店，2002年成立比格披萨，觉得北京有很大的发展机会，所以开始了在北京的品牌发展之路。2002-2012年是比格披萨的第一个十年，从一家店发展到了100家店。   

2012-2017这5年是比格比萨的一个新的发展阶段，今天我主要与大家分享在这5年我们做了什么，最后我们做到什么样。

1.选择品类。我在2001年到北京到考察后发现麦当劳肯德基的规模很大，做汉堡品类无法找到市场机会，我们发现披萨品类有巨大机会，因为2002年的时候披萨店并不多，必胜客排队且客单价比较贵，所以我们选择聚焦披萨这个品类，我们做了正确的选择。

2.关于模式。确定品类后要确定模式，当时披萨的市场分为零点模式（必胜客）、小店外卖模式（达美乐）和自助模式。我们选择自助模式，没有与必胜客直接竞争，所以有了自己的位置。

3.清晰的目标课程定位。我们当时定位的消费者画像是15-35岁的孩子和年轻人，女性多于男性，目标消费群的收入是0-2000元。真实情况是我们的很多顾客是没有收入的，他们大部分是学生。我们把自助餐价格定在39元，很快切入了顾客的点，顾客感觉39元吃一个自助餐非常有价值。

bigpizza名字、含义很好，要把披萨、企业做大。中文名字直接翻译过来是比格自助比萨。

我们在02年初创的时候确定了亲手挑战披萨，想到要与消费者互动，让消费者去体验。

我们的拓展策略采取了直营 加盟，02年初创，03年开完第二家店之后，04年初开了加盟店，当时加盟两家店的收入基本可以支撑我们再开一家加盟店了，最后就形成了直营 加盟的共同发展。

当时拓展的策略是直营店做区域为王，我们根据客层定位确定目标，实际上所有的客人更多的是年轻人和学生，北京的年轻人和学生都集中在西城、海淀、学院路、学府区域，所以我们定位的目标区域是头5家店都不出西城和海淀，全部集中在海淀和学府区间，形成一个区域的品牌认知，而且对我们的物流、配送、区域管理等都会有很好的帮助。

2013年后餐饮越来越难做，在2013-2015我们迷茫、焦虑、恐慌。2014年4月份我们经历了一个负面媒体的报道，店面管理不善，卫生、清洁、员工操作的问题曝光，对我们造成了很大的冲击，这次负面的冲击给我们造成的恐惧也激发了比格人的斗志，我们反思重新出发。

2013-2015年为什么遇到瓶颈，没有很好的再发展下来，我们就总结了几条：

1.创始人缺乏激情和干劲。02年创业的激情、投入、专注在有了保障和收入后没有了，我认为我们企业在2013年以后遇到的最大瓶颈就是创始人没有激情和干劲了。

2.在2012年后，百店目标完成后没有制订一个新的发展目标战略，大家很迷茫，每天为开店而开店就麻木了，没有激情。

3、没有聚焦升级。2013年后整体经济下行给餐饮行业带来非常大的冲击。随着改革开放人们对消费需求越来越高，我们没有意识到竞争升级，从产品、环境、服务都定义了再升级，案后我们并没有做。

4.没有调整拓展战略。以前的拓展策略是开街边店，2012年后中国的整个商业发展进入购物中心发展突飞猛进的时代，消费习惯转向于购物中心，很多餐饮品牌抓住机会进入购物中心，然而我们还是坚持原来的街边店策略，没有及时调整策略进入购物中心，分享购物中心在2012、2013年以后快速发展的红利。

5.缺少互联网营销思维。2012、2013年后中国的互联网发展是一个爆炸式的发展，要充分利用互联网媒体让更多消费者来选择你，但我们过于保守没有做。

我们的第一个调整就是品类聚焦，之前产品并没有聚焦到披萨这个品类当中来，一直是按照西餐自助的形式做的。最后发现，做自助餐没有优势，而后聚焦到爆款披萨，推出了一款榴莲披萨。

第二做了模式升级。我们之前遵循的模式是自助模式，增加了外送、外带 外烩，外送销售后增加10%。定位模型进行了调整，人员的定位未来要做成鸭梨型，儿童部分加大，年轻人增多，老年人适当有优化。

名称进行聚焦，中文名称从“比格自助比萨”到“比格比萨”，这么多年，大家很多的认知是来自于自助，未来消费者选择来比格比萨是喜欢比格的比萨，而不是因为比格是自助餐才有持久生命力。

口号变了。从“亲自动手挑战披萨”变成“比格不只有榴莲披萨”，这个口号当时的灵感来源于品类聚焦到爆款聚焦。首先想我们的爆款披萨是核心，口号是什么？这句话在2016年1月20号刚推出之后，20多天在当月的所有北京门店销售提升了20%，这个功劳业绩的增长就来自于这句话，口号定位非常成功。

拓展策略也做了调整。在2002-2012年的拓展策略是以规模拓展为主，2016年后调整势能比规模重要，一个品牌绝对不是规模数量取胜的，而是以品牌势能取胜的。如果规模很大但是品牌质量很，那很危险。如果一个品牌没有规模但是品牌势能非常强，未来市场永远是你的。

我们由直营到加盟，变成直营为主加盟为辅,连锁企业加盟店发展太多的时候，它会损害降低品牌的美誉度和降低品牌的势能。加盟商的伴随只是赚钱，但是品牌要做的是持久。

2016年北京所有直营店面同店同比增长超过30%，如果一个连锁企业增长20%、30%的销售也不足为奇，但是那种增长不是真正经营上的增长是很危险的。因为可能你的店铺增长了，单店效益下降了。但我们不是通过门店数量的增长而带来的增长，因为消费者对你的认可，一个老店经营了这么多年，突然在一年的时候同店同比发生30%的增长，一定是消费者对你认可，没有认可，无法完成这么高的增长。

我们是怎么做的呢？

1.我们围绕着金牌升级，改变vi。

2.围绕爆款产品。

3.环境升级，这是品牌升级做的事情。

4.市场营销，带动大客流。

5.完美体验。令顾客感动的服务。

6.绩效激励。有的绩效激励设置围绕着同店同比的增长来设置，同店同比销售越高增长的越多，所有的员工从普通员工到营运、最高负责人全部有奖励。所以上下同欲达成了2016年同店同比增长30%的目标。    

最后分享一个数字，2017-2032年，未来的15年，要做成中国披萨no.1！